現(xiàn)實(shí)生活中，不論組織規(guī)模大小、處于什么行業(yè)，似乎都會(huì)遇到執(zhí)行力薄弱的問題，究其原因，都必須歸結(jié)到人本身。
我們都知道，人是一種“受習(xí)慣支配的動(dòng)物”。在很大程度上，每個(gè)人都以自己的方式依賴于習(xí)慣。即便是極富創(chuàng)造力的優(yōu)秀人才也是如此。
那么，這些人是如何在自身習(xí)慣和較高的執(zhí)行力之間求取平衡的呢？
01
聚焦關(guān)鍵
“專注”是執(zhí)行力的本質(zhì)和精髓，也是獲得成功的堅(jiān)強(qiáng)根基。希望有所成就的人，必須學(xué)會(huì)把關(guān)注力集中于少數(shù)幾件關(guān)鍵事物。
在管理領(lǐng)域，出現(xiàn)力量分散的危險(xiǎn)是最大的。 組織中總會(huì)出現(xiàn)無(wú)窮無(wú)盡的瑣碎之事牽扯人的精力，而人往往經(jīng)受不住這種“誘騙”，在諸多無(wú)意義的小事上做了無(wú)用功。
有些人甚至認(rèn)為，同時(shí)兼顧眾多不同的事務(wù)和方面，恰好能表現(xiàn)出他們極其高超的管理技能，這個(gè)想法，其實(shí)是很荒謬的。
聚焦少數(shù)關(guān)鍵事物，集中力量采取一切正確行動(dòng)促成這幾件事順利完成，這是所有擁有高執(zhí)行力組織以及個(gè)人的座右銘。
02
記錄議事日程
管理層實(shí)施管理，同時(shí)也受到他們自己的議事日程的管理。
日程記錄，或者叫做“時(shí)間的組織和安排”，是改變習(xí)慣最重要的工具之一。
記事本上已有的，基本上已經(jīng)得到了解決；記事本上沒有的，往往從一開始實(shí)施的可能性就非常低。
舉一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子：
一個(gè)人在某一天突然決定今后每周都要進(jìn)行兩三次體育鍛煉。如果這個(gè)人一直都非常忙碌，那么他必須在一開始就把運(yùn)動(dòng)計(jì)劃列入自己的時(shí)間表，否則時(shí)間就會(huì)被其他未完成的事情所占據(jù)，完全抽不出時(shí)間來(lái)做運(yùn)動(dòng)。
這根本起不到鍛煉的作用，也形成不了新的習(xí)慣。
最終的結(jié)果就是，要不了多久，他就會(huì)放棄運(yùn)動(dòng)的念頭，計(jì)劃也沒有成功執(zhí)行。
記入議事日程，是管理有效性實(shí)現(xiàn)的唯一途徑。
03
及時(shí)掌控未完成的任務(wù)
我們常常發(fā)現(xiàn)，那些擁有強(qiáng)大執(zhí)行力的人工作起來(lái)往往帶有很強(qiáng)的自律性。他們幾乎不會(huì)遺忘任何事情。
這當(dāng)然不是因?yàn)樗麄兌际怯洃浟艹龅奶觳?，而是因?yàn)樗械南敕?、意圖都被記錄了下來(lái)。
要做到這一點(diǎn)并不困難，在床頭柜上放一個(gè)小本子就能幫助他們?cè)谛孪敕ㄓ楷F(xiàn)出來(lái)的時(shí)候及時(shí)把它們記錄下來(lái)。
同樣，他們也會(huì)用“寫”的方式牢牢鎖定那些“未完成的任務(wù)”，因?yàn)檫@些任務(wù)都是他們想要完成的。
我認(rèn)為，那些認(rèn)為自己能靠記憶力記下所有事的人，都是不值得信賴的。
這種人要么經(jīng)驗(yàn)十分匱乏，要么工作范圍十分狹窄，再不然就是一事無(wú)成的庸人。
成功執(zhí)行任務(wù)的首要一點(diǎn)就是毅力和耐力，必須一次一次不厭其煩地追蹤其動(dòng)向，采取后續(xù)行動(dòng)，在實(shí)踐中，這只能通過對(duì)未完成任務(wù)的把握和監(jiān)控才能實(shí)現(xiàn)。
04
深思熟慮
許多計(jì)劃和決策無(wú)法順利執(zhí)行的原因就在于它們本身不具備可執(zhí)行性。
為什么它們不具備可執(zhí)行性呢？
因?yàn)檫@些決策和計(jì)劃在實(shí)施前沒有經(jīng)過深入徹底的思考。
對(duì)某個(gè)問題、某一流程、某項(xiàng)決策進(jìn)行深入、連貫、系統(tǒng)的思考，是解決問題最關(guān)鍵、最有效的方法。
這種能力，與其說(shuō)是深思熟慮，倒不如說(shuō)它是一種自律來(lái)得恰當(dāng)。
一般來(lái)說(shuō)，對(duì)某事進(jìn)行深入徹底的思考并非特別困難，它只是有點(diǎn)麻煩，需要投入比較多的時(shí)間和精力。
有些人喜歡標(biāo)榜自己不拘小節(jié)，并為此自鳴得意。 誠(chéng)然，在某些特定情況下，這種想法是成立的，特別是在涉及高級(jí)管理層時(shí)，有時(shí)甚至是不可避免的。
然而“不拘小節(jié)”對(duì)于成功實(shí)施和執(zhí)行計(jì)劃決策卻毫無(wú)用處。
所以，在涉及具體實(shí)施時(shí)，必須在判斷力范圍內(nèi)確保計(jì)劃本身具有可執(zhí)行性，大部分可能發(fā)生的事件都已經(jīng)預(yù)先考慮周全了，并且針對(duì)緊急情況事件已經(jīng)制定了相應(yīng)的替代解決方案。
05
反復(fù)試驗(yàn)
絕大多數(shù)情況下，再怎么完美的行動(dòng)提綱，再如何審慎的計(jì)劃，哪怕是最細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策，都仍然有漏洞隱藏其中，這些漏洞僅靠思考是發(fā)現(xiàn)不了的，唯有在實(shí)踐中才能浮出水面。
所以在真正開始實(shí)施之前，預(yù)先試驗(yàn)是非常重要的。
擁有高執(zhí)行力的管理者并不會(huì)像斗牛場(chǎng)上的公牛一樣只知道沖向目標(biāo)。
恰恰相反，行動(dòng)之前，他們會(huì)研究、嘗試、試驗(yàn)、探索，總是要求在新事物推廣到整個(gè)企業(yè)之前必須經(jīng)過兩三次有說(shuō)服力的試驗(yàn)——說(shuō)得形象一點(diǎn)，這就好比在踏上結(jié)冰的湖面之前，他們會(huì)小心翼翼地探路，驗(yàn)證冰面是否能承受住身體的重量。
當(dāng)然，這種試驗(yàn)要花錢，而且更重要的是它們會(huì)占用時(shí)間。但試驗(yàn)?zāi)鼙┞秵栴}，而只有從試驗(yàn)中暴露的問題得到解決以后，管理者才能收獲威信和聲望。
人們信賴這些具有高執(zhí)行力的管理者，因?yàn)槿藗兛吹搅怂麄兊哪芰Α?
即使日后他們也犯了錯(cuò)誤，或者他們領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目失敗了，也幾乎不會(huì)損害他們的威信，人們?nèi)匀灰蝗缂韧匦湃嗡麄儭?
因?yàn)槿藗兒苊靼?，錯(cuò)誤分很多種，他們更加懂得如何區(qū)分無(wú)關(guān)緊要的錯(cuò)誤和致命的錯(cuò)誤。
06
明確責(zé)任人
集體責(zé)任或不具名責(zé)任，這種模糊不清的做法往往令具有高執(zhí)行力的管理者深惡痛絕。
他們不會(huì)以小組、團(tuán)隊(duì)或委員會(huì)的名義承擔(dān)責(zé)任，而是完全以個(gè)人名義負(fù)責(zé)。 即便有人嘲笑說(shuō)那早已過時(shí)，他們也不為所動(dòng)，因?yàn)樗麄兩钪?，集體責(zé)任是行不通的。
《公司法》確實(shí)規(guī)定了合資公司中存在集體責(zé)任，但與個(gè)人責(zé)任并不矛盾。
這兩種責(zé)任類型涉及的是兩個(gè)完全不同的方面：
《公司法》中的集體責(zé)任制更多的是賠償責(zé)任，與組織機(jī)構(gòu)的執(zhí)行力缺陷無(wú)關(guān)。前者是法律問題，后者是考量績(jī)效的管理問題，完全是兩回事，因此兩者的責(zé)任規(guī)定也是不同的。
把上面的說(shuō)法落實(shí)到企業(yè)里就變成了以下具體實(shí)施流程：
1.董事會(huì)作為集體責(zé)任部門做出決策；
2.某個(gè)董事會(huì)成員負(fù)責(zé)該決策的執(zhí)行；
3.每個(gè)董事會(huì)成員各自的責(zé)任不受影響。
07
永遠(yuǎn)不要奢求所有人都投贊成票
1. 30%差不多就夠了
許多項(xiàng)目執(zhí)行不下去的一個(gè)重要原因是，人們認(rèn)為必須首先獲得組織中所有人的支持，這種想法是對(duì)“參與理念”的錯(cuò)誤理解，有明顯的局限性。
除了那些無(wú)關(guān)痛癢的計(jì)劃外，真正的管理者絕不會(huì)期待能贏得所有人的贊成和支持。
原本就不該有這樣的期望，也不應(yīng)該試圖獲得這樣的支持。
通常所執(zhí)行的項(xiàng)目規(guī)模越大，變革就越深入，涉及的人就越多，因而很遺憾的是遭受負(fù)面影響的人也越多。
這部分人有各種理由反對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行，不過他們可能沒有公開反對(duì)，也沒有暗中阻撓，這其實(shí)已經(jīng)十分值得慶幸了。
如果這樣還不滿足，而要強(qiáng)求這些人對(duì)損害自己利益的做法投贊成票，未免太不人道了。
這是一種在管理中比較常見的典型情況，需要足夠的判斷力和經(jīng)驗(yàn)積累才能處理得好。
如果反對(duì)的呼聲十分高漲，那么除了在極端的情況下，否則一意孤行執(zhí)行到底的做法既不明智又無(wú)效果。
反過來(lái)，試圖能說(shuō)服所有人、贏得所有人支持的做法也同樣不現(xiàn)實(shí)。
經(jīng)驗(yàn)豐富且擁有高執(zhí)行力的管理者追求的是物理學(xué)家口中所謂的“臨界量”。
多少人才算達(dá)到了臨界量不能一概而論，必須具體情況具體分析，但是30%差不多夠了， 實(shí)際案例中的比例往往顯著低于這個(gè)數(shù)字。
2.獲得“有分量的人”的支持
相比數(shù)字和比例，另外一個(gè)問題更應(yīng)當(dāng)引起重視： 計(jì)劃的順利實(shí)施必須贏得那些“在組織內(nèi)部享有聲望、受到信賴”的人的支持。
什么樣的人能獲得別人的尊敬和信賴呢？對(duì)此唯一的答案就是：做出成績(jī)的人。
今時(shí)今日，學(xué)歷、等級(jí)、地位、形象等所有這些都不足以成為贏得他人信任和敬意的理由。
只有特別膚淺天真的人才會(huì)因?yàn)檫@些仰慕別人，而涉及計(jì)劃能否順利實(shí)施，這種膚淺的人是否支持根本不重要。
在組織里，人們之所以信服、信賴一個(gè)人，完全是因?yàn)樗龀隽藢?shí)實(shí)在在的成績(jī) ——這成績(jī)是有形的，且對(duì)于組織的發(fā)展有重要意義。
因此，管理者總是盡力吸引這部分人的目光，追求這類人足夠數(shù)量的支持。
這一部分人的數(shù)量和比例并不需要多么龐大，因?yàn)楸葦?shù)字更重要的是，他們是有分量的一群人。
08
激發(fā)參與人員的積極性
高執(zhí)行力的管理者從不放任自己犯這樣一個(gè)錯(cuò)誤——他們不會(huì)因?yàn)樽约簩?duì)全局的了解，就自動(dòng)默認(rèn)其他人也和自己一樣了解整個(gè)計(jì)劃的進(jìn)展。
在管理者做出某項(xiàng)決策之前，或許已經(jīng)和員工一起研究討論了幾周甚至幾個(gè)月，對(duì)問題的各個(gè)方面和程度都了如指掌；晚上他們就枕著這些問題入睡，早上一睜開眼，他們就又開始思考這些問題。
而其他人參與進(jìn)來(lái)的時(shí)候，決策已經(jīng)制定出來(lái)了，他們所要做的就是執(zhí)行決策。
這些人必然無(wú)法和決策人一樣，對(duì)整個(gè)計(jì)劃具有深入透徹的認(rèn)識(shí)，既然沒有這樣的認(rèn)識(shí)，又如何才能有效地執(zhí)行決策呢？
要注意的是，這不是一個(gè)激勵(lì)問題。
雖然這可能也有附帶的激勵(lì)效果，但是更為重要的問題是：
為了確保能在計(jì)劃實(shí)施過程中對(duì)整體做出正確有效的貢獻(xiàn)，每個(gè)參與人員必須掌握何種知識(shí)？了解何種信息？具備何種能力？
管理者必須全面透徹地思考，應(yīng)當(dāng)如何解釋和說(shuō)明以上問題，才能確保所有參與人員了解其中的利害關(guān)系。
09
不盡信報(bào)告
網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的進(jìn)步的確令人歡欣鼓舞，但同時(shí)也應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，計(jì)劃實(shí)施和執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)也因此而增加，寫報(bào)告變得越來(lái)越容易了。
于是一個(gè)十分重要的問題凸顯出來(lái)：
不要盡信報(bào)告，特別是在涉及重大項(xiàng)目計(jì)劃的實(shí)施時(shí)更加不能依賴報(bào)告內(nèi)容。
不盡信報(bào)告，那還能依靠什么呢？
依靠自己。
說(shuō)得詳細(xì)一點(diǎn)兒就是必須深入進(jìn)程中親眼看、親耳聽、親身體驗(yàn)。這是對(duì)實(shí)際局勢(shì)和進(jìn)展情況做出充分、全面、合理評(píng)估的唯一途徑。
縱觀歷史， “親力親為”就像一條紅線貫穿歷史的始末，它也是歷史上擁有高執(zhí)行力的杰出管理者共通的做法。
與此相對(duì)應(yīng)，缺乏個(gè)人介入和親自參與往往是造成執(zhí)行不暢或執(zhí)行失誤甚至重大失敗的主要根源。
正如我們所看到的，執(zhí)行工作本質(zhì)上并不困難。
上面介紹的幾條通俗易懂的規(guī)則、方法和技巧，雖然不能把世上所有實(shí)施和執(zhí)行方面的問題都清除掉，但只要把握住它們，就獲得了個(gè)人的職責(zé)和績(jī)效范圍內(nèi)重大進(jìn)展與成功的保證。
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